Maximiser les fonctions-support; "La Synergie OptiFoncs".

• Technologie

Maximiser les fonctions-support : enfin ?

Forbes France

• 09 mars 2024

Puisque le décideur est devenu un « individu-système », il doit revisiter et peut-être même inverser son regard sur certains domaines dont le traitement est resté bégayant, comme les fonctions-support, ces mal-aimées de l’organisation. 

Une contribution de Stéphane JX Beaumont, consultant-conférencier, spécialiste de la gestion du risque-projet  

Améliorer la notoriété et la durabilité des fonctions-support reste un défi à relever qui permettrait aux acteurs économiques de transformer certains de leurs centres de coûts en centres de profits avant même d’avoir recours à des coupes budgétaires précipitées et impulsives.  

Car au regard de ces fonctions, les acteurs économiques sont restés sur des modèles anciens qui ont fait au fil du temps l’objet de marches et de contre-marches par manque d’expertises dédiées. Tentatives de rattachement à une stratégie globale de culture d’entreprise, externalisation puis réappropriation verticale et centralisée des compétences, délégations aux opérationnels, sont autant de méthodes restées insatisfaisantes car de moins en moins adaptées à une demande personnalisée des clients internes ou externes et surtout ignorantes des besoins humains de développement personnel des opérateurs et de leur désir d’une valorisation individuelle.  

Ces derniers ressentent de plus en plus la nécessité de leur autonomie, de leur montée en compétence et de rester connectés aux activités liées à des projets complexifiés, de multiplier les échanges individuels avec le client qui est de plus en plus présenté comme au centre du besoin de changement et porteur d’un sens du travail retrouvé. 

La création de valeur est aussi entre les mains des fonctions-support agiles. 

Cette évolution de la demande, en quantité et en qualité, à la fois domestique et internationale compte tenu également des risques et enjeux géopolitiques donne une importance grandissante aux charges de structures indirectes. Ces dernières doivent plus que jamais faire la preuve d’une adaptabilité sans précédents pour répondre à la complexité des projets qu’elles ont à accompagner tout en respectant des règles de répartition conformes aux bonnes pratiques.  

Dans un tel contexte la pensée « verticaliste » et centralisée n’est plus adaptée.  

Une reconfiguration majeure des organisations pour améliorer la performance et maximiser la notoriété des fonctions-support s’impose à travers leur découpage en centres de responsabilités autonomes et mesurables. L’allocation optimale de ces ressources passe donc nécessairement par l’abandon des chemins traditionnels au profit de la mise en place de flux transversaux optimisés. Ces nouveaux schémas désormais confrontés aux lois du marché pourront apporter la démonstration, pour leurs best practices les plus spécifiques, de performances chiffrées dans le respect de prix de transactions internes et externes pertinents au regard des normes communément admises et d’une bonne gestion des risques; Ils permettront à quelques-unes de ces fonctions clairement identifiées comme à forte valeur ajoutée de réussir leur transformation radicale de centres de coûts fonctionnels en centres de profits opérationnels tout en contournant les écueils de la structuration verticale des fonctions comme les temps de transferts de l’information, les hiérarchies multiples, les supervisions et contrôles toxiques et souvent concurrents, les cloisonnements et territorialismes. 

Un tel changement décisif d’organisation et son plaidoyer dans le secteur des services nécessitent à la fois une volonté « top-down » initiée et supervisée par une équipe dirigeante de décideurs, des groupes de travail transfonctionnels et pluridisciplinaires conscients des nouvelles responsabilités individuelles qui leur sont confiées, l’usage « ex post » des potentialités technologiques à l’aide de partenariats stratégiques, et une approche dirigée par des experts capables d’identifier parmi les fonctions-support les « best practices » à forte valeur ajoutée que désirent spécifiquement s’approprier les clients privés internes ou externes à l’organisation chaque fois qu’ils sont confrontés à de nouveaux défis. 

L’échelle des exemples est large : cela peut aller de la simple fourniture de documentation customisée et savamment triée au cas par cas à la transmission de fiches-pays instruites de manière pratico-pratique et capables de délivrer une information largement plus utile que des commentaires de textes. 

C’est une opération winner-winner : d’un côté, optimisation des profits rapidement visible dans les résultats à court terme de la B.U. et de l’autre acculturation d’un savoir-faire sur-mesure inédit ou rare. 

Tout est ici affaire de technique d’argumentation positive, et de communication prise en mains par des consultants-experts visant à convaincre de la nécessité d’un changement radical dans la manière d’optimiser et surtout de considérer les fonctions-support, tant du point de vue de leur monétisation au regard du monde marchand, que de leur notoriété au regard de l’opinion et de la concurrence.  

Le modèle est bon si 80% de ses applications sont retardées ou écartées, ce n’est pas en raison du modèle lui-même, mais par manque de ténacité.  

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