Plaidoyer pour une Gouvernance des fonctions-support

Les fonctions-support méritent le traitement VIP qu'elles n'ont jamais reçu, méritent un autre regard, méritent enfin la notoriété qu'on accorde généralement à d'autres pratiques, plus visibles, plus claironnantes surtout. Le management horizontal à forte valeur ajoutée, la responsabilité décrétée, la recherche de sens, de compétence et la confiance mises à l'ordre du jour ne tarderont pas à renvoyer les anciens modèles hiérarchiques dans les oubliettes de l'histoire des organisations.
C'est l'expertise et non le titre, c'est le rôle et non le poste qui doivent être aux manettes d'un pilotage orienté client. Le leadership transversal se décline en mode projet, se démultiplie en processus, en vastes réseaux internes et pourquoi pas externes; il bouscule les traditionnelles visions d'une autorité qui a perdu en légitimité dès lors qu'elle ne repose que sur une hiérarchie ignorante de partenariats intelligents comme le sont les "task forces" de tous horizons métiers certes, mais organisés en comités de "sachants" agiles et riches de retours d'expérience réactifs et collectifs.

La légitimité repose sur une stratégie de réussite et d'ajustements, de performances pratico-pratiques, influentes et durables, dans une communication qui "craque" les codes statiques, rigides et cloisonnés par des baronnies historiquement installées. Un pouvoir éloigné des experts et reposant sur l'ingérence et le contrôle des managers prive les collaborateurs les plus compétents de leur désir d'autonomie et d'innovation ainsi que des récompenses espérées pour chaque partie prenante satisfaite (actionnaires, clients...). Les fonctions-support méritent mieux que d'être "supportées", parfois même simplement tolérées dans les organigrammes car, le plus souvent, chacune d'elles porte des idées précieuses, rares, et même quelques pépites jamais exploitées par des hiérarchies traditionnelles, pyramidales et oublieuses qu'il faut donc avoir le courage, l'audace et la volonté de réformer. Il ne faut plus se contenter d'une sempiternelle chasse aux coûts mesquine, mutualisée et par trop prévisible et réductrice mais bien plutôt basculer résolument dans une logique de gains et de reconnaissance à travers l'adoption de processus favorisant une gestion stratégique transversale "multi-acteurs", rapide, facile à mettre en place et surtout déjà disponible et le plus souvent bien disposée. L'abandon d'un "verticalisme" autoritaire et endogène doit mener vers plus de liberté et de responsabilités confiées à un "individu-système" qui saura serrer son risque-client au plus près. Le modèle est bon, il n'est pas nouveau, mais c'est la volonté de faire qui a manqué. La pensée horizontale nécessite du courage, de la confiance, un lâcher-prise calculé au profit d'un changement non seulement partiel mais radical et mesurable s'appuyant, puisqu'il le faut, sur des technologies choisies et non pas subies et centrées sur une logique de résultats.