Distinct or Extinct.. " L'individu-système "

De la fonction à la prestation.

Il existe des fonctions support à forte valeur ajoutée mais qui restent peu ou pas exploitées. Cantonnées à une mutualisation forcée au sein de la même entité par seul souci d'économie d'échelle et de réduction des coûts, elles sont marginalisées pour n'avoir pas pu bénéficier d'une identification appropriée et dédiée. Amalgamées avec des tâches à valeur réduite, elles souffrent d'un turn-over important en raison d'une perte de sens, de leur éloignement des résultats, de l'absence de responsabilités et par manque de reconnaissance.

Articulées autour d'une hiérarchie verticale strictement endogène, la notion de client final leur est devenue totalement étrangère.

Pourtant, portées par des processus "marchands", elles pourraient aujourd'hui entrer dans la famille des "best practices", et optimiser leur savoir-faire en le transformant en véritables prestations de services.

L'approche processus renvoie radicalement au management horizontal; elle franchit allègrement les barrières fonctionnelles pour se consacrer aux principaux objectifs communs à forte valeur ajoutée; elle implique d'identifier les opportunités, les risques et les moyens de mesure qui y sont associés.

Aborder avec audace les avantages de l'approche processuelle c'est, bien sûr, baisser les coûts mais pas seulement; c'est aussi concentrer les forces vives sur l'efficacité et la rentabilité tout en encourageant dans un même élan l'implication des personnes, leurs prises de responsabilités et aussi la promesse de récompenses méritées.

Transformer une fonction (support) en une prestation de services portée par des processus concourant à l'atteinte d'un résultat, c'est surtout s'autoriser la prise en compte d'acteurs externes à l'organisation, qu'ils soient fournisseurs, partenaires, sous-traitants ou clients. Pour montrer sa croissance, sa vitalité, son éthique et sa volonté d'innovation, un groupe composé de différentes fonctions support doit savoir élire celles d'entre elles qui ont le vent en poupe et qui sont amenées à devenir des centres de profits opérationnels.

Nichés au sein de l'organisation, ces business unit opérationnels cherchent sans complexes à maximiser leur impact et leurs bénéfices en commercialisant leurs segments  d'activité les plus performants. Dotés de leur propre P&L, agissant comme une entreprise dans l'entreprise, autonomes ou en partenariats externes, ils dégagent un chiffre d'affaires et justifient de leurs dépenses dans le respect de la culture et des normes globales. Ils fixent leurs prix de vente en fonction de la demande dans le but de générer des bénéfices légitimes par la mise en valeur de prestations spécifiques dont ils ont acquis la maitrise exclusive au fil du temps et de leurs expériences pratico-pratiques qui vont bien au-delà des théories et de toutes les connaissances livresques. Leur rentabilité et leur efficacité sont en permanence confrontées au marché.. ils se cognent au réel sans se satisfaire de clientèles captives...

Ils sont à la fois l'objet et les acteurs d'un outil analytique précieux pour valoriser et transférer des performances uniques. Véritables "best practices", leurs savoir-faire influencent implicitement les processus décisionnels internes et externes.